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目标管理,大家应该怎样做

来源:中国大唐集团企业 日期:2013年12月2日

  相信很多人都看过这个寓言故事:有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什么,三个石匠有三种不同的回答。

  第一个石匠回答:“我在做养家糊口的事,混口饭吃。”

  第二个石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”

  第三个石匠回答:“我正在盖一座教堂。”

  如果大家运用目标管理常识来分析这三个石匠的回答,大家会发现第一个石匠的自我希望值太低,与整个团队的整体目标相差较远;第二个石匠的自我希望值很高,但过于自我,与整个团队的任务目标没有形成完全契合;第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合,他的这种意愿和行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。

  目标管理的核心是通过建立完善的目标体系,使全体员工各司其职、各尽其能,推动企业整体目标实现。以发电企业为例,在发电企业的目标体系中,总经理、部门主任、班组长、员工的目标是各不相同的,但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现,有赖于各部门目标的顺利实现,而各部门目标的实现依赖于每一位员工目标的实现。

  那么企业应该采取哪些措施来确保各个环节责任主体的目标实现,从而推动企业整体目标的整体达成?笔者认为要做到以下几点。

  首先要明确责任。这里所说的责任,既可以说是部门的责任,也可以指岗位责任,从组织行为学的观点来看,指的是组织体系中的节点的责任,简单点说就是明确什么人要在什么时间做什么事情。出现问题后,有人会发牢骚,或互相推诿、互相指责,其实这都是“责任不清”的“原罪”。明确责任,要以企业的整体目标为出发点去考虑,从如何确保整体目标实现这一动态过程去考虑,确保工作没有遗漏,同时也没有重叠。遗漏了,某些事就无人管;重叠了,会出现推诿扯皮现象。在明确目标责任的同时,要根据各个责任主体所承担的任务,授予适当的权力,并分配实现目标所必需的各种资源,以保证目标的实现。明确目标责任要从上到下,按层次逐级落实,建立起目标责任体系来。

  明确了责任,还要善于理顺关系。所谓理顺关系,主要指得是处理好节点与节点之间的相互责任关系和程序关系。明确责任要着眼于节点(即部门、岗位),而理顺关系,要着眼于节点与节点之间。在工作流程中,你接受谁的指令,向谁发出指令,谁是上一道工序,谁是下一道工序,如何进行这种联系;当出现问题时,谁找你,你找谁。总的来说就是将各自独立的责任主体衔接起来,形成既动态且稳固的关系,实现工作流程正常运转。在理顺关系的过程中要注意的是结合工作的具体特点,按照“精简、高效、直接”的原则,最大限度减少中间环节,通过最少的转折、最短的距离实现节点与节点之间的连接,使各环节之间的关系简单明了,易于处理、实行。

  最后要奖惩严明。明确了责任、理顺了关系,工作流程就能顺利运转了吗?不,这只是一种理想状态,没有有效的激励约束机制,“干与不干一个样,干好干坏一个样”,再完善的制度、体系都只能是一句空话,要想工作部署落到实处,奖惩严明是关键。奖惩是一种压力,有压力才有动力;奖优罚劣意味着竞争,有竞争才有活力。切实解决“干好干坏一个样”的问题,要从制度层面入手,建立一套行之有效的考核评价制度,形成考核严格、激励先进、鞭策后进、优胜劣汰的动力机制和竞争机制。而建立考核评价制度首先要贯穿一个“实”字,要根据企业的具体工作情况确定考核内容和标准,把考核重点放在重要决策和重要工作的落实上,初始阶段确定的目标、任务,要进行严格的跟踪检查,完成后要亮底交账。根据考核评价制度,奖惩要突出一个“严”字,对抓落实有力、工作实绩突出的人员要给予表彰奖励;对不负责任、工作不力,甚至失职造成工作损失和不良影响的,要根据责任轻重,该问责的必须问责,该处理的要坚决处理。通过考评奖惩制的严格实行,真正使各项工作有部署、有检查、有考核、有奖惩,确保工作的各个流程环节持久有效地健康运转。

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